Para el cofundador de Globant, ‘proteger el status quo no es la mejor receta para seguir siendo relevante de acá a 10 años’

Buenos Aires — “Desarrollar tecnología se puede hacer desde cualquier lugar del mundo”. Ese es uno de los mantras fundacionales de Globant, la compañía de desarrollo de software que en 2014 se convirtió en uno de los cinco unicornios argentinos. Guibert Englebienne es parte de esta historia que comenzó en 2003, de la mano de sus amigos Martín Migoya, Martín Umaran y Néstor Nocetti.

La tecnológica hoy tiene un valor bursátil cercano a los US$10.000 millones y 17.250 colaboradores en 18 países, donde trabaja para compañías como Google, Rockwell Automation, Electronic Arts y Santander, entre otras. Sus ingresos alcanzaron los 814,14 millones de dólares en 2020, siendo la pandemia un gran catalizador de oportunidades.

Recientemente se hicieron del 80% de Walmeric, firma española especializada en el desarrollo de tecnología de marketing automation. Fue la primera adquisición orientada a producto y para solventar el objetivo de acompañar la reinvención y transformación digital de las organizaciones.

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La compañía continúa su expansión en el mundo y en las localidades del interior de los países donde operan. “Acabamos de abrir en Bariloche, en Tierra del Fuego; lo mismo hacemos en otros países, abrimos en Viña del Mar, en Cali (además de Medellín y Bogotá), tenemos oficinas en Monterrey (además de Guadalajara y México). Estamos yendo a estos lugares porque creemos que a la gente le gusta vivir y trabajar en el lugar en donde está”, sostiene Englebienne, quien además es presidente de Endeavor Argentina.

La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.

¿Qué cambios experimentó Globant tras la pandemia?

No hubo un antes y un después. La distribución del trabajo es una parte esencial de los cambios que hemos visto en este año y Globant viene trabajando de esa manera desde hace mucho. Pero la pandemia, que es como un tsunami que arrasa con todo, hizo que muchas compañías que intentaban infructuosamente surfear la ola de la transformación digital y cognitiva no lograran subirse a la tabla. Los arrojó contra la costa y se encontraron diciendo: “Me faltan un montón de cosas que hacer y el cambio venía en serio, ahora estoy obligado a hacerlo”. Y eso encuentra a Globant en un momento ideal. Somos un jugador con un calibre y una reputación muy importante para este momento. Los clientes buscan soluciones mucho más rápidas, más inteligentes y que les permitan ejecutar esta transformación digital mucho más rápido de lo que hubieran previsto. Todo ello se traduce en un gran crecimiento de Globant a lo largo de la pandemia.

¿Esta imposibilidad de subirse a la ola tenía que ver con recursos mal administrados?

Toda organización genera un hábito en su negocio, que conoce, que escala, que perfecciona. Es muy difícil, por lo tanto, poner el ojo en otros modelos operativos. Durante mucho tiempo decís: “No, este no es un negocio que me interese” entonces aparecen nuevos jugadores. Entonces se suben tardíamente y lo hacen sin esa integridad que trae el hecho de apasionarte por una idea y poder ejecutarla con el dinamismo que los emprendedores le ponen.

¿Y quién gana? ¿El que más rápido se abraza a la tecnología o el que mejor lo hace?

Hoy la tecnología está cambiando todo. Abrazarla en vez de negar el cambio es fundamental. Ahora, qué oportunidades explorar dentro de este universo casi infinito, tiene que estar en la intersección de aquellas cosas que nuestra marca y nuestras fortalezas como compañía nos han dado. Nosotros hablamos mucho de buscar la reinvención de las organizaciones y creo que uno tiene que hacer una introspección y tratar de ver realmente en qué es bueno, en qué se tiene una ventaja, y qué cosa debería ser una vergüenza que un emprendedor venga y le gane.

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Es todo un ejercicio…

Es un ejercicio de liderazgo importante. Estoy seguro de que muchos CEOs conocen la necesidad de este cambio, pero cuando bajan uno o dos escalones dentro de la organización se encuentran con que la organización está dispuesta a hacer lo mismo que ha venido haciendo siempre. Entonces, hay que hackear de alguna manera todo el middle management. Darle mucha autonomía a estos equipos y poder formar otros alrededor de nuevas iniciativas, tratando de reducir los hilos.

¿Todas las organizaciones pueden reinventarse?

Hace un tiempo hablaba ante un auditorio y les preguntaba cuántos apostarían un billete de 100 dólares a que la compañía estatal petrolera pudiera liderar la exploración espacial. Nadie apostó ese billete. Seguido a eso les pregunté: “Bueno, imaginemos ahora que es Amazon la que lo hace”. Y entonces ahí empezaron a aparecer varias manos. Es loco, porque la petrolera ha estado en el tema del transporte, de la energía; sin embargo Amazon hasta hace no mucho tiempo era un vendedor de libros online. Entonces creo que tenemos que concluir que las organizaciones, que se nutren de la misma gente que otras, piensan, actúan y por lo tanto tienen resultados diferentes. Está en ciertos atributos de la organización el cómo generar ese hábito de disrupción, el animarse al cambio, el celebrar ese cambio y celebrar los errores.

¿Y qué oportunidades encontró Globant para quien el futuro del trabajo es una realidad?

Uno de ellos tiene que ver con este aceleramiento en la necesidad de hacer las cosas. Ir a lo digital pero muchísimo más rápido. Nosotros sostenemos que el futuro de las organizaciones está en aumentar la capacidad de cada miembro de la organización a través del uso de la inteligencia artificial (AI). Hace cinco años decidimos que el 100% de la gente en Globant tenía que estar entrenada para que, al menos, puedan identificar que en determinadas tareas que estaban haciendo se podía aplicar la inteligencia artificial. Hoy tenemos tecnología que hace que nuestros desarrolladores programen mucho más rápido, con códigos mucho más seguros, gracias a que tienen una AI que está viendo lo que ellos hacen y les va proponiendo un código que ha sido revisado por sus pares, acorde a los estándares de la compañía. Trabajamos con AI para diseñar, para testear, incluso para amplificar la humanidad dentro de nuestra organización. Esa es la esencia de generar capital humano, conexiones, un tejido social fuerte que retenga a la gente y ese capital social que te permite moverte dentro de la organización.

¿Y en materia de nuevos desarrollos?

Todo en lo que venimos trabajando nos muestra una Globant que crece muchísimo. Y por otro lado, nos encuentra en un punto de liderazgo de pensamiento acerca de cómo realizar estas transformaciones que nos permite sentarnos a la mesa con CEOs de grandes compañías globales. Ellos están necesitando, ya no solo desarrollar productos sino ser digitales, moverse con la tecnología como si fuera un tango.

¿Hay una misión implícita que es romper con esto de que la tecnología llegó para captar puestos humanos de trabajo?

Creemos que la AI va a mejorarnos a cada uno de nosotros. Negar el cambio tecnológico y querer proteger el status quo no es la mejor receta para seguir siendo relevante de acá a diez años. Ahora creo que vamos a otro siguiente paso que es la transformación digital de las sociedades: la movilidad del talento, los nuevos modelos educativos, las nuevas relaciones laborales. Deberían pensarse mucho sobre estos cambios que se vienen. Quizás el peligro es no saber muy bien y por no conocer tratar de regular y tapar todo.

¿Cree que falta un acompañamiento desde el sistema educativo o desde el gobierno?

Definitivamente. La gente se está dando cuenta que la oferta educativa tradicional no tiene el dinamismo necesario para poder adaptarnos a lo que se viene. Este año lanzamos una iniciativa que se llama Certified Tech Developer en conjunto con Mercado Libre y Digital House y tuvimos decenas de miles de aplicantes en toda la región y esto. Es importante que en el sistema educativo se trabaje mucho en ayudar a los chicos a pensar sobre su carrera y sobre el mundo que se viene. Vengo de Argentina y en Argentina la educación pública y gratuita es como un mandato social: “termino la secundaria y sé que voy a ir a la universidad”. Pero muchos chicos terminan el colegio sin saber qué estudiar y eso es un desperdicio de esfuerzo y de recursos.

Hablar de usted es también hablar de Endeavor Argentina, de emprendedurismo. ¿Cómo ve el ecosistema emprendedor actual?

Nosotros sostenemos que no hay nada mejor que una crisis para comenzar a emprender. Fue el caso de Globant. Hay grandes perdedores y hay grandes ganadores dentro de esta pandemia. Pero, en general, para aquel que comienza es un buen momento para buscar oportunidades. La pandemia también va a generar cambios en la forma en la cual nos nutrimos de productos y servicios y eso requiere definitivamente muchos cambios. En Argentina en particular, estamos viendo un montón de emprendedores que están creciendo, que son super interesantes. Tenemos a Satellogic que sale a la bolsa intentando tener una constelación de satélites que nos permitan visualizar la Tierra con una precisión menor a un metro con una alta frecuencia. Tenemos emprendedores como Ualá que están creciendo para dar inclusión a una enorme cantidad de población en Latinoamérica. Continúan apareciendo emprendedores muy importantes. Se pone mucho foco sobre los unicornios, y Argentina ha sido una cuna de muchos unicornios, pero a mí me gusta poner más el foco en todo el trabajo que hay, que es fenomenal, en crear estos unicornios. Es necesario que Latinoamérica se ponga a pensar en el largo plazo, a pensar en global, en competitivo, en innovador, en ensamblar equipos. Casos como el de Mercado Libre, Despegar o Globant son ejemplos de emprendimientos que han sabido capturar oportunidades en un montón de geografías y lo han hecho muy bien.

¿Cuáles cree que van a ser los próximos unicornios?

Yo creo que definitivamente pueden ser Satellogic, Ualá [nota del editor: la entrevista fue realizada antes de la última ronda de inversión que convirtió a Ualá en un unicornio], Etermax, Mural, Technisys, Onapsis. Están todos en buena forma para convertirse en unicornios.

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